REPORTAGEM
26/07/2019    Por João Felipe Cândido
Estou vivendo meu sonho grande
As lições de José Salibi Neto, cofundador da HSM, empresa líder em educação executiva no País, que conviveu e trabalhou com os principais pensadores da gestão mundial
foto: Lola Studio

O Novo Código da Cultura - Vida ou Morte na Era Exponencial (Gente), quarta obra recém-lançada por José Salibi Neto em parceria com Sandro Magaldi, ex-executivo da HSM, traz um dado que pode tirar o sono de muita gente. A ruptura causada pelo avanço tecnológico é tão brutal que explodem diariamente estudos que preveem um cenário em que cerca de 40% dos negócios que hoje povoam o ambiente empresarial não estarão mais entre nós em apenas dez anos. Mas nem tudo está perdido. Exemplos de empresas que têm conseguido reinventar o seu modelo de negócios não faltam, uma delas é o Magazine Luiza, que figura entre as marcas mais valiosas do Brasil.

Por mais de duas décadas, José Salibi Neto conviveu e trabalhou com os principais pensadores da gestão mundial, incluindo nomes como Peter Drucker, Jack Welch, Jim Collins, entre muitos outros. Aos 60 anos, sendo 30 deles dedicados à HSM, Salibi afirma viver a melhor fase de sua vida. “A maneira mais adequada para descobrirmos qual é nossa vocação é experimentar diversas possibilidades. Só assim podemos realmente entender do que gostamos e principalmente do que não gostamos”, diz o palestrante e mentor de empresas, que tem entre seus clientes organizações como Amil, HSM, Liberty, Algar, Oracle, DASA, Grupo MGB, entre outras.

Salibi Neto é graduado em Finanças e Marketing com MBA em Administração Internacional pela Moore School of Business, nos Estados Unidos. Em sua juventude, foi considerado um dos principais tenistas do país, e venceu diversos torneios juvenis e profissionais no Brasil e no exterior. Morador de Alphaville há mais de 20 anos, mantém em sua residência um espaço dedicado ao tênis, com fotos, reportagens, medalhas e troféus. A seguir, acompanhe os melhores momentos da entrevista.

Quando o senhor percebeu que o seu propósito de vida era transformar pessoas e empresas para atingirem o seu potencial?
Tudo começou com uma ideia de empreendedorismo, junto com Harry Ufer e Marina Domingues. Éramos muito jovens. Eu com 26, Harry com 29, Marina com 25. Em 1986, buscávamos empreender em um país que estava em situação muito difícil. Inflação de 5.500% ao ano; uma economia destroçada. Ao mesmo tempo, nos desiludimos com a ideia de tentar fazer carreira e decidimos empreender. Fundamos a HSM, focada em seminários. Mudei para os Estados Unidos com o intuito de estudar e lá aprendi bastante. De volta ao Brasil, passei a gerenciar o conteúdo dos eventos da HSM. O Harry e a Marina cuidavam da parte de gestão. Foi amor à primeira vista. Buscava grandes nomes da administração e passei a estudar os temas abordados pelos principais expoentes da gestão, pois notei a necessidade de conhecer o conteúdo de cada um tanto quanto eles, para poder realmente realizar uma palestra de sucesso no Brasil. Aos poucos comecei a ver de perto que eram ideias que transformavam grandemente empresas e pessoas. Aquilo começou a mexer muito comigo. Quando dei conta, estava trabalhando com os principais gurus do mundo inteiro, os maiores empresários e CEO’s.

Foi difícil deixar a HSM?
Não. Já estava na hora. Brinco que ninguém merece ficar mais do que 30 anos em lugar nenhum. Acho que a vida é muito curta para não aproveitar novos desafios. Parei durante um ano para me preparar. Era um outro Salibi. Não tinha nada a ver com aquele Salibi que organizava eventos e ajudava a formatar conteúdo. Depois me lancei ao mercado e, graças a Deus, estou me dando bem. Tenho ministrado palestras pelo Brasil todo, além de escrever livros em parceria com o Sandro Magaldi, que foi diretor da HSM. Já lançamos quatro livros: Gestão do Amanhã, O que as Escolas de Negócios Não Ensinam e Movidos por Ideias; e O Novo Código da Cultura, que acaba de ser lançado. O Sandro e eu já estamos em processo de edição do quinto livro.

Hoje, quais são as habilidades imprescindíveis para um bom líder?
Não tenho um tipo de líder. Tenho vários tipos e de diferentes maneiras. Comparar, por exemplo, Steve Jobs, fundador da Apple, com o executivo Jack Welch, da GE, não dá. São pessoas completamente diferentes. Um não tem nada a ver com o outro. Mas os dois têm uma semelhança: a capacidade muito grande de realização. O que mudou foi a velocidade em que nós vivemos. A Lei de Moore, na qual o poder de processamento computacional dobra a cada 18 meses, foi escrita em 1965 e até hoje vale. Creio que o líder atual precisa aprender em uma velocidade muito maior. Não dá simplesmente para liderar inspirando pessoas e fazer um bom trabalho em equipe. É importante passar quase que metade do tempo aprendendo as novas tecnologias para poder fazer mais conexões. Muitas empresas consagradas se perderam exatamente por não entender tecnologia. A Blockbuster, a Nokia, a Motorola, a Xerox, a Kodak são um bom termômetro. A tecnologia mexeu muito com a estrutura, como nós conhecemos, de liderar e/ ou trabalhar em uma empresa.

Pode citar um exemplo?
O Sandro e eu contamos essa história em nosso livro Gestão do Amanhã. De repente, muita gente começou a falar sobre plataforma de negócios e plataformas digitais. Há alguns anos, decidimos nos aprofundar para saber o que era uma plataforma. Identificamos que o reprodutor de áudio iTunes, junto com o iPod, ambos da Apple, formaram a primeira grande plataforma digital de negócios. Como isso aconteceu? A Apple, na verdade, não estava no negócio da música, mas criaram o iPod, junto com o iTunes, e o consumo da música, até então dominado pelo mercado de CD, mudou completamente. Resultado? Acabou com o universo de CDs e mexeu com a estrutura das gravadoras e artistas. A partir de nossa pesquisa, constatamos que o modelo de competição que conhecíamos também estava mudando drasticamente. Veja que, no caso da Apple, eles eram um player que não tinha nada a ver com a indústria fonográfica e, em pouco tempo, por meio da tecnologia, eles se tornaram um grande concorrente. Portanto, hoje os concorrentes das empresas não são mais a ‘empresa do lado’. No setor automotivo, quem é o principal concorrente das montadoras? É o Uber.

Gestão é um dos principais temas de suas palestras. Quem foi o criador da gestão?
O principal pensador da gestão foi o engenheiro mecânico americano Frederick Taylor. Ainda nos anos de 1850, 1860, o serviço era braçal, realizado com a ajuda dos cavalos, até o surgimento da máquina a vapor, que trouxe a industrialização e a primeira Revolução Industrial. Para tornar as máquinas ainda mais produtivas, era necessário ter a contribuição do pensamento científico. A questão é a seguinte: quando alguns dispositivos e tecnologias são desenvolvidos, existe um impacto em volta, e o gestor tem de estar antenado para isso, porque muda completamente a maneira como as empresas competem. Por exemplo: o iPod reinventou a indústria da música. Só que reinventou também a maneira como você compete, porque, criaram o iTunes a partir disso. Elevaram para o Iphone e, dele, quantas indústrias foram criadas? A explosão dos smartphones refletiu na venda de computadores no mundo inteiro. Cada vez mais os celulares são mais usados e cada vez menos, os computadores. Em suma, quando pensar na questão: ‘quem é o meu concorrente?’, posso assegurar que não é mais o ‘cara do lado’. Ele pode vir de todos os lados, mas para identificar isso, você precisa ter capacidade de fazer uma leitura cada vez mais profunda da tecnologia, porque você pode ser engolido em meses. A Nokia, até 2007, era líder mundial em celulares com 1 bilhão de clientes. Oito anos mais tarde, quebrou por não entender a tecnologia do iPhone.

Anos mais tarde, o próprio iTunes chegou ao fim. Exatamente. Nessa área, a Apple foi ultrapassada pela Spotify. Nem o criador tem a vantagem competitiva. Está todo mundo muito exposto. O mundo ficou muito mais ‘antenado’. Acabaram as férias. Acabou o ano sabático (risos).

O que os brasileiros que já chegaram ao topo têm em comum?
Depende do que eu entendo por chegar ao topo atualmente. Temos aí a velha guarda, formada por nomes como Abilio Diniz, Jorge Paulo Lemann, Jorge Gerdau, entre outros. Hoje, há uma nova safra focada no universo digital, a exemplo de empresas como o Nubank, o PagSeguro, o iFood. A verdade é que essa turma mais nova está criando o futuro. Já a turma da velha guarda ainda está tentando se entender. Estão mais interessados em proteger o que eles criaram do que realmente pensar em novas possibilidades. Eles criaram impérios tão grandes que são vulneráveis a essa nova geração, a qual surge com novidades de tudo quanto é lado. Não há indústria que escape hoje.

Conhecer com profundidade a transformação digital pode fazer a diferença?
Sim. O grande desafio dessas empresas mais tradicionais que conhecemos é fazer transição para esse mundo, ou seja, criar novas plataformas, e, para isso, você tem de inovar. Só que, para inovar, você precisa ter uma cultura que facilite a inovação. Há muitas culturas criadas aqui no Brasil que travam as empresas. Outro dia mesmo eu soube do episódio que envolvia o diretor de um grande banco. Ele foi ministrar uma palestra em um lugar de inovação. Ao chegar lá, ele tirou a gravata. Quando o evento acabou, ele colocou a gravata para voltar ao banco (risos). Se você não tem a cultura que facilite a inovação das empresas, não haverá inovação. A inovação não acontece apenas pela vontade. Ela só acontece pelo ambiente que você cria, pelas pessoas corretas, habilidades certas e, principalmente, por tolerar riscos, algo que o profissional brasileiro tem dificuldade de fazer. Aceitar erros como parte normal do dia a dia é importante. Somos quase que crucificados quando erramos em algum momento. O erro pode ser muito bem-vindo.

Tenista profissional durante a juventude, José Salibi Neto venceu diversos torneios no Brasil e no exterior | foto: João Felipe Cândido

Como as empresas podem inovar diante de uma fase de agressivo corte de custos? 
Esse é um desafio. Tem empresário brasileiro que adora cortar custos. Muitos dos nossos gurus aqui são grandes cortadores de custos. Só que nós vivemos em um mundo dirigido pela inovação. Tudo ficou mais veloz e, para isso, você tem de criar produtos e novos mercados o tempo todo. Nas empresas tradicionais, o ambiente criado durante décadas tem sido muito mais desafiador para incorporar a inovação. A Magazine Luiza, por exemplo, até 2015, tentava colocar em prática a tecnologia e a inovação como prioridade da empresa e não conseguiu. Por quê? Por causa das amarras internas. O que o CEO da companhia, o executivo Frederico Trajano fez? Criou o Luizalabs, um laboratório de tecnologia e inovação, dentro do núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento, com o objetivo de gerar produtos e serviços com foco no varejo, oferecendo aos clientes mais benefícios e melhor experiência de compra. Lá, Trajano priorizou uma cultura diferente e uma equipe formada por pessoas que não estavam no varejo, com visão diferente, cientistas e profissionais voltados para o design e dados. A partir dessa nova maneira de trabalhar, eles foram mudando a cultura por baixo da empresa. Em 2015, o Magazine Luiza valia 200 milhões de reais. E hoje está valendo 40 bilhões de reais. É uma das empresas mais valiosas do País. Mas, graças ao que chamamos em nosso livro de Motor 2, que é o motor do crescimento de uma empresa, tem de existir motor 1, que é o dia a dia da empresa, responsável pelo faturamento, comercial, pós-venda etc. Já o motor 2 é aquilo que cria. Ambos precisam andar simultaneamente.

Isso pode ser aplicado em pequenas e médias empresas? 
Em todas e em qualquer uma. Eu digo para as pequenas empresas: faça uma sala ao lado, com gente diferente, porque o dia a dia consome muito a nossa capacidade de inovar. Hoje, meu escopo de trabalho oferece inúmeras possibilidades, entre elas o JSN Innovation Lab, com o objetivo de transformar ideias em resultados. Para desenvolver um workshop de 6 a 8 horas de duração, analiso a realidade da empresa criteriosamente, por meio de ferramentas de pesquisa que permitem enxergar não só os desafios de hoje, mas os que ainda vão surgir em curto, médio e longo prazos no setor. O propósito é preparar o negócio para a transformação digital, necessária em todos os setores da atualidade, mas ainda desordenada quando feita 
sem os processos adequados para essa mudança tão significativa na história, cultura, processos, imagem e resultados de uma empresa.

Sabemos que, para acompanhar essas mudanças, é necessário investir pesado em educação. Como o senhor avalia o desempenho desse setor no País?
Sem dúvida, é um caminho sem volta. O mundo já é totalmente dirigido pela tecnologia. O problema é que ainda muitas das empresas, muitas das instituições, muitas das universidades, muita gente da sociedade, até mesmo governantes, não estão preparados para isso. É possível assegurar que o sistema educacional está obsoleto, não só no Brasil, mas no mundo inteiro. São professores analógicos versus alunos digitais. Temos poucos exemplos de escolas e universidades que conseguiram se adaptar bem. Uma das raras escolas que fez isso foi a Universidade Cornell, nos Estados Unidos. Eles tiveram de criar a Cornell Tech, em Nova York, com campos separados, para poder fazer a reinvenção da escola, porque, no dia a dia, aquela turma mais tradicional, não deixa fazer. Portanto, é necessário levar o conceito do motor 2 a muitos setores. 

Qual a sua visão sobre o ensino a distância? 
Particularmente eu gosto dos dois modelos de ensino. O tradicional e o on-line se complementam. São experiências diferentes. Creio que não dá para cursar uma faculdade só a distância e nem só presencial. É preciso saber usar o melhor dos dois. O ensino presencial ainda é a melhor maneira de trocar experiência e conhecimento. A relação humana é importante. Não podemos perder isso. O EAD pode até reduzir os custos e melhorar o acesso à educação a muitas pessoas, porém, é preciso primeiro equipar o País.

Como o senhor vê a trajetória do empresário Jeff Bezos, fundador da Amazon? 
Bezos já enxergava essa transformação que estamos vivenciando há muito tempo. Sabe o que o fez começar a Amazon? Ele viu que o número de usuários na Internet crescia, em média, 2.000% ao ano. Naquela época, ele dizia: não posso estar fora de um lugar em que o público só aumenta. Desde a fundação da companhia, a cultura baseada nesse olhar atento para o crescimento, a cultura de inovação, a cultura de destruição de negócios para criar novos negócios o tempo todo, enfim, tudo isso ele vislumbrou. A Amazon é uma empresa de espírito totalmente inovador. Jeff Bezos sempre soube que seria necessário se mexer para frente o tempo inteiro. Esse é exatamente o grande problema das empresas tradicionais, principalmente as brasileiras. Se você for observar o timeline de muitas empresas familiares, o produto que eles vendem hoje é um item melhorado do que eles vendiam há décadas. É necessário que as empresas criem novos produtos e serviços.

Recentemente, a mídia noticiou que uma proposta de iniciativa popular foi enviada ao Senado contra profissionais que atuam como coach. Agora a proposta será discutida por parlamentares, e atuar como coach pode se tornar crime. Qual a sua opinião a respeito?
Primeiro, o coach é muito importante. Vou publicar um livro no fim do ano, em parceria com a Adriana Salles Gomes, chamado Algoritmo da Vitória - lições dos maiores coaches da história do esporte. Acho importante ter uma pessoa que olha de fora para você, que tem conhecimento, repertório e consiga detectar qualidades em você que nem você mesmo viu. No dia a dia das empresas ninguém tem tempo para fazer isso. Seu chefe está tão ocupado quanto você. Não tem tempo para ser seu chefe, trabalhar no negócio dele e ao mesmo tempo despertar sua melhor versão. O que está acontecendo no mercado é que qualquer um é coach hoje. A culpa não é do profissional. É culpa de quem os contrata. A pessoa que quer contratar um coach precisa saber quem é, checar o seu histórico, suas conquistas. Não adianta simplesmente contratar qualquer pessoa que se diz coach, pois não há nada pior do que você perder tempo e dinheiro.

Para quem está em busca de emprego, qual a sua dica de ouro? 
Primeiro ler muito e aprender o tempo inteiro. O brasileiro é muito preguiçoso para ler. Se observarmos os números, a venda de livros no Brasil relativa à população é muito pequena. A faculdade é só uma formação. Se você não se desenvolver, não se reinventar diversas vezes, não estudar profundamente algumas questões, alguns temas a cada dois, três anos, você fica perdido no mercado. Você é engolido pelo mercado. O mercado é impiedoso não só com empresas, mas com pessoas. Se você está fazendo aquela mesma atividade durante muitos anos, você está exposto a ficar sem uso. O brasileiro tem de ter o hábito de aprender e estudar mais, ler mais, se atualizar mais, andar com as pessoas certas, se não, é engolido, não tem jeito. 

O que é sucesso, para o senhor? 
Depende. Tem diferentes maneiras de vê-lo. O sucesso, para mim, é viver em paz. É poder agregar com as pessoas, de longe e de perto. Poder agregar com o país em que vivemos, com a comunidade. Tentar tirar pessoas de alguma condição menor. É basicamente isso. Poder dar uma vida melhor para minha filha, no sentido de mais conforto e, ao mesmo tempo, incentivá-la para novos desafios. É mais por isso. Eu convivi com muita  gente. Minha formação foi muito intensa com grandes pensadores da gestão, e para eles o sucesso financeiro era só um detalhe. A verdadeira riqueza deles estava na cabeça. Eu convivi 14 anos com Peter Drucker, 25 anos, com Philip Kotler, o pai do marketing. Com Jim Collins já são 25 anos. Na verdade, chegar para essa turma e falar: comprei um barco, comprei um carro não faz a menor diferença. Eles querem saber o que você desenvolveu por meio de uma ideia e o quanto ela vai impactar positivamente a vida das pessoas. Para mim isso é o sucesso. 

Cite um líder que o inspira. 
Depende do ângulo. O Steve Jobs me inspira por um lado. O Jorge Paulo Lemann me inspira por outro. O Obama também é inspirador e por aí vai. Nenhum líder me inspira totalmente. Todos eles têm um aspecto que não aprecio muito, por exemplo. O Steve Jobs era maravilhoso como visionário, como tirar o melhor das pessoas. O que me deixava triste é que ele acabava com uma pessoa quando via alguma ineficiência. 

Qual é o seu sonho grande? 
Estou vivendo meu sonho grande. Que é produzir esses conteúdos maravilhosos; lançando três livros em 14 meses; vendo brilho nos olhos das pessoas, ao me agradecerem por ter escrito algo tão bacana, eu e o Sandro. Sempre gosto de falar nós dois. Ter ajudado uma pessoa a mudar sua vida por alguma coisa que falei, por alguma boa ideia; por ter dado a ela um pouco mais de riqueza, de desenvolvimento. Estou vivendo meu sonho grande hoje. Quero continuar produzindo. Meu sonho grande é ter saúde hoje. É ter muita saúde. Rezar para que Deus me dê mais anos para poder viver o que estou vivendo, porque estou na fase mais feliz da minha vida. Eliminei aquele peso empresarial duro e consegui me transformar, dedicar meu tempo todo à geração de ideias. E estou conseguindo monetizá-las, por meio de livros, de palestras, workshops, algumas mentorias. Tive a sorte de estar no lugar certo, no momento certo, e de conviver com as pessoas certas. Principalmente com esses grandes nomes com que convivi. E poder aprender algo com cada um deles.

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