ENTREVISTA
28/05/2018    Por João Felipe Cândido
John Rodgerson
Em entrevista exclusiva, novo presidente da Azul, empresa com sede em Alphaville, antecipa os ambiciosos planos da companhia aérea, que deve contratar mil funcionários em 2018 e promete dobrar de tamanho nos próximos cinco anos
O CEO da companhia comemora o prêmio Trip Advisor, que elegeu a Azul como a melhor empresa aérea da América Latina - foto: Tárik Santiago

Na tarde do último dia 21 de maio, o executivo americano John Rodgerson, 42, CEO da Azul Linhas Aéreas, a terceira maior companhia aérea do País, fez uma pausa em sua concorrida agenda para receber a reportagem de Viva S/A. Enquanto falava com entusiasmo sobre os seus primeiros meses à frente da presidência da empresa, que, segundo ele, deve dobrar de tamanho nos próximos cinco anos, os caminhoneiros de quase todos os estados brasileiros davam início aos protestos contra a política de reajustes de preços dos combustíveis.

Poucos dias se passaram e dezenas de voos de praticamente todas as companhias aéreas brasileiras foram cancelados devido à falta de combustível. Certamente começava ali um dos períodos mais turbulentos de seu novo desafio profissional, iniciado em julho de 2017. “John é um de nossos fundadores e um líder extremamente qualificado para assumir essa posição. Ele teve papel decisivo na criação da nossa cultura e foi responsável por levantar o capital necessário para construir nossa companhia”, disse David Neeleman, fundador e presidente do Conselho da Azul, em comunicado divulgado em 24 de julho do ano passado. Formado em Finanças pela Brigham Young University, nos Estados Unidos, antes de ingressar na Azul, em 2008, onde ocupou o cargo na vice-presidência de finanças e de relações com investidores, John atuou como executivo da companhia aérea norte-americana JetBlue.

Apesar de toda a tensão do mercado econômico nas últimas semanas, em decorrência do vertiginoso aumento do dólar e da valorização do petróleo, que afetam diretamente os custos da aviação brasileira, naquela segunda-feira ensolarada, Rodgerson, que eliminou recentemente 15 quilos após se tornar adepto do jejum intermitente, estava sorridente e com semblante sereno. Com pronúncia impecável, durante uma hora abordou os mais diversos temas. A seguir, os melhores momentos do encontro.

Prestes a completar o seu primeiro ano à frente da presidência da Azul, qual é o balanço que o senhor faz até aqui?
Tem sido incrível. Um ano passou tão rápido! Estamos crescendo muito fortes na Azul, e o meu papel é dar apoio aos nossos tripulantes, às pessoas que estão na linha de frente. Chamamos todos os nossos funcionários de tripulantes. Não importa se você é mecânico de aeronave ou trabalha na administração, todo mundo aqui é tripulante. Meu papel é unir a empresa, porque nós temos a intenção de duplicá-la nos próximos cinco anos. Precisamos ser bem unidos como corporação e nos concentrar no principal: nosso cliente. Preciso focar em nossos 11 mil tripulantes para que eles possam focar em nossos mais de 25 milhões de clientes.

De que maneira o senhor avalia o seu modelo de gestão?
Como falei, estou muito concentrado nas pessoas. Quero unir cada vez mais a empresa. Hoje somos 11 mil tripulantes (sendo pouco mais de mil trabalhando na sede administrativa, em Alphaville) e pretendemos contratar mais mil durante o ano. Costumo dizer que posso treinar qualquer pessoa para ser piloto, comissário de bordo, técnico de manutenção, mas não posso treinar ninguém para ser um bom ser humano. Isso tem de vir de dentro de cada um. Por esta razão, acredito que minha responsabilidade como presidente da Azul é inspirar as pessoas. Vou exemplificar. Tivemos uma cliente que estava indo para Orlando e a filha, de seis anos, perdeu o dente dentro da aeronave e queria ganhar um presente da Fada do Dente. Nossos comissários acompanharam o desejo da menina. Mas, como encontrar um presente dentro da aeronave? A garota estava com sono e nossos comissários foram para a Business Class, pegaram chocolates de todos os tipos, fizeram um pacote e falaram para a menina: “dorme, porque a Fada do Dente vai visitar a nossa aeronave”. Ela dormiu. O sorriso dela ao acordar e deparar com bombons e chocolates “deixados” pela Fada do Dente, não tem preço. Não posso ensinar meus comissários a fazerem isso, mas posso inspirá-los para terem condições de fazer isso. Da próxima vez que essa família voltar para Orlando, ela irá escolher outra companhia? Quando compartilho essa história com os tripulantes da Azul, eles devem pensar: “o que eu vou fazer para ser a Fada do Dente?”. Também tenho um papel técnico, que inclui a compra de aeronaves, entre muitas outras atribuições. O que nós vamos fazer nos próximos cinco anos é transformar a empresa. Um dos grandes problemas do País é o custo. O combustível, por exemplo, é 50% mais caro por aqui do que em qualquer outro país do mundo.

Como competir?
Quem ganha é quem tem a aeronave mais econômica. Atualmente, a Azul é a maior companhia aérea do Brasil em números de cidades atendidas, com 739 voos diários e 106 destinos, com uma frota operacional de 120 aeronaves. Tem uma nova geração de aeronaves chegando para fazer parte de nossa frota, que inclui modelos Embraer e Airbus. Precisamos renovar a frota, porque, com custos mais baixos, podemos baixar as tarifas e crescer ainda mais. Cerca de 22% dos nossos assentos, no primeiro trimestre, foram com aeronaves novas. Daqui até os próximos dois anos serão mais do que 50% dos nossos assentos. Mas isso requer o quê? Tenho de tirar aeronave velha e inserir aeronave nova. Há uma grande transformação acontecendo.

Como é trabalhar com a geração millenials?
A geração millenials é diferente, é desafiadora. Não posso generalizar, mas acredito que as pessoas dessa geração querem ser parte de algo maior. E a Azul traz isso. Eles não querem ser uma pessoa que faz algo todo dia e daqui a dez anos vão acordar e dizer: “o que foi que eu fiz de minha vida?”. Costumo falar para as pessoas: “você está na mesma função há pelo menos cinco anos?” Saia! Alguma coisa está errada. Você tem de estar aprendendo coisas novas. As pessoas têm de estar dispostas a sair da sua zona de conforto para conhecer outros ares. E, se fizerem isso, será parte da solução, e é isso que a geração millenials quer. Quer fazer parte da decisão. Eles não querem que homens de sessenta anos falem: “façam isso, façam aquilo”. Desejam ter voz para ser parte da solução. Vou dar um exemplo. Lutamos todos os dias para ser a companhia aérea mais pontual do mundo. Outro dia estava numa aeronave e, enquanto conversava com os comissários, questionei: “o que vocês acham que nós podemos fazer para sermos mais pontuais?”. Uma comissária falou: “podemos parar de trocar os sapatos?”. Respondi: “como assim?”. Ela respondeu: “quando saímos da aeronave, na regra da Azul, nós temos de estar de salto alto. Ao chegarmos num finger (corredor que leva os passageiros do portão de embarque para dentro da aeronave), antes de irmos para outro local, precisamos trocar o sapato para salto alto”. Fui averiguar e constatei que 25% dos nossos voos estavam atrasando um ou dois minutos por causa desse detalhe, o tempo que as comissárias levavam para trocar os sapatos. Acionei os setores responsáveis para definirmos mudanças.

Empresas que crescem muito em curto espaço de tempo costumam ter transtornos. Isso não o assusta?
É o maior medo que eu tenho. Porque não vale a pena dobrar o tamanho da empresa, se perdermos a cultura que temos. Todo mundo quer crescer. Por isso, quero unir a empresa. Se nós perdermos o que temos de especial e daqui a cinco anos apenas dobrarmos nosso tamanho, podemos perder o que temos de mais valioso, que é a nossa identidade. Outro dia estava no aeroporto de Confins (MG) e vi o comandante abraçar o gerente do aeroporto. Pensei: “aquele voo vai sair no horário”. Por quê? Quando um colega abraça o outro eles estão ali para se ajudar, eles se tornam um. Somos a empresa mais pontual do Brasil, por causa disso. Estamos longe de ser perfeitos, mas queremos ser perfeitos. Sempre estamos tentando melhorar a qualidade de vida dos nossos tripulantes para que eles possam entregar a melhor experiência possível a nossos clientes.

O presidente do Conselho da Azul, David Neeleman, fez um comunicado ao mercado para anunciar sua chegada à presidência da empresa. Lá, ele menciona que sua missão é “manter a Azul entre as empresas aéreas mais eficientes do mundo, além de oferecer a melhor experiência a cada um dos seus passageiros”. De que maneira é possível melhorar a experiência do passageiro, mesmo com uma política de corte de custos tão agressiva, que é a marca registrada da Azul?
Há duas coisas que, na Azul, nunca vamos economizar: uma é segurança e a outra é qualidade. Não falamos muito disso com a imprensa, mas sempre temos de lembrar que nosso primeiro valor é a segurança. Investimos muito para que nossas aeronaves sejam cada vez mais seguras. Além disto, sempre estamos de olho na experiência do cliente. Viajar de Azul é diferente. Se quiséssemos economizar custos de qualquer forma, iríamos tirar a televisão de bordo, por exemplo. Temos TV ao vivo e fizemos grandes investimentos em cabos e tecnologia. Atualmente, o cliente que voa a bordo da Azul pode ver quarenta canais. Disponibilizar wi-fi durante o voo também está em nossos planos. Cortar custos é como cortar grama. Sempre tem de cortar. Custos são o excesso de gordura dentro de uma empresa. Se eu posso cortar gordura, vou fazer isso sempre. Empresa que não é eficiente morre. Não quero que a Azul seja uma “commodity”. Queremos pessoas que sejam fiéis a nós. Temos passageiros que foram um dos primeiros a voar conosco em rotas regionais e que, em breve, vão a Paris, uma de nossas novas rotas em parceria com a segunda maior companhia aérea francesa, a Aigle Azur.

A forte alta do dólar nas últimas semanas tem atrapalhado os planos da empresa?
Vou dizer que assustou. Foi muito rápido. Imaginava que o Banco Central iria controlar um pouco mais a mudança. No curto prazo não vai alterar os nossos planos. Diante desse cenário, é possível adiantar que, em vez de crescer 20%, vamos crescer 17% este ano. Há dois anos, quando estávamos diante do impeachment, o dólar foi para quatro reais, quatro e vinte, e a demanda foi muito fraca no País, por causa do PIB. Agora é diferente. Temos demanda mesmo com o dólar a três reais e setenta centavos. Os juros estão baixos, a inflação também.

Dólar em alta significa aumento por mais viagens nacionais?
Creio que sim. Os voos internacionais são os mais impactados com o esse movimento. Com o dólar mais forte, é uma boa oportunidade para convidarmos os estrangeiros para virem aqui gastar dinheiro. Precisamos incentivar muito mais isso, pois é importante para o País. Podemos facilmente dobrar, triplicar o que nós temos do turismo dos estrangeiros, e ainda vai ser pouco.

Na prática, a cobrança proporcional da bagagem de fato reduziu o preço da passagem?
Sim. É importante ressaltar que os preços mudam todos os dias, por várias razões. Devido ao aumento do dólar, por exemplo, os preços das passagens precisaram de reajustes, pois também dependem da demanda. Todo mundo estava pagando essa conta, que agora está mais pulverizada. Se o passageiro vai levar bagagem, vai pagar um pouco mais. Se o passageiro não está usando esse serviço, ele tem a oportunidade de economizar.

O senhor mora em Alphaville, como é a sua relação com o bairro?
Moro em Alphaville há muitos anos e amo esse lugar. Tenho acompanhado a evolução do bairro. Quando vim morar aqui, não tínhamos tantas opções de comércio, shoppings e restaurantes. Hoje é uma realidade muito diferente. Moro a sete minutos de carro do escritório. Sou americano, minha esposa é americana, temos três filhos. Eu não pretendo sair do Brasil em curto prazo. Um dia eu até posso voltar com a família para os Estados Unidos, mas gostamos muito daqui e nos sentimos bastante seguros. Para ser sincero, Alphaville é um local muito diferente de outras regiões. Um lugar privilegiado, me sinto em casa. Meus filhos podem andar de bicicleta dentro do condomínio. Outro fator positivo é a proximidade com São Paulo.

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